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轉發:學習濰柴精神|譚旭光的關鍵一招,讓濰柴不斷突圍

發布時間:2019-01-25
集團新聞
        改革開放是決定當代中國命運的“關鍵一招”。于國家民族而言如此,于企業而言亦是如此。
        從一個瀕臨破產的地方國企,到中國內燃機行業的龍頭企業,再到一家在全球具有較強影響力的汽車及裝備制造集團,“濰柴奇跡”創造的背后,離不開濰柴人敢改敢闖的強大基因。
         可以說,改革是濰柴不斷突圍、破冰前行的關鍵之舉。翻開濰柴的發展史,我們看到,每當濰柴遇到機制障礙、瓶頸制約、發展困局時,譚旭光總是帶領濰柴人,運用改革思維,創新辦法破難題、清障礙。正是一次次改革上的主動出擊,徹底改變了這個傳統國企的發展命運。
        在發展進入新時代、全面深化改革進入新階段的大背景下,濰柴敢為人先、一往無前的改革精神值得全市企業和其他行業學習借鑒。
        只有改才有出路——“扭虧首先要扭精神狀態和思想觀念”與“不換思想就換人”
        制度的變革是企業最深層次的變革,能否解放思想、打破體制束縛,永葆組織活力,決定了企業的發展命運。
        看濰柴今日的輝煌,很難想象它20年前曾一度瀕臨破產。1998年,我國從計劃經濟向市場經濟轉軌已進入深水區,大批國企因無法適應,陷入虧損,中國國企改革的大幕拉開。濰柴也裹挾在其中:一萬多名職工6個月未發工資,賬面資金僅剩8萬元,內外債3億多元,管理混亂,人心渙散……
        怎樣才能“活”下去?生死存亡的危急關頭,年僅37歲的譚旭光臨危受命后發出了改革的吶喊:“不改革,濰柴只有死路一條!只有改才有出路。”
        如何改?“扭虧首先要扭精神狀態和思想觀念。”譚旭光有自己的分析,如果干部的觀念陳舊,就無法領導出一個先進企業,這樣的企業就沒有希望;企業沒有一個競爭環境,就無法調動每一個職工的積極性,就會阻礙生產力的發展。
于是,濰柴的改革,以一場思想觀念的革新為開場白。譚旭光向全體員工作出“約法三章”的承諾:堅持原則,敢抓敢管,不做老好人,不當太平官;撲下身子,真抓實干,為企業干實事,為職工辦好事;以身作則,清正廉潔,要求職工做到的我們首先做到,不允許職工做的我們堅決不做。 
        短短的72字,像一個宣言,拉開了濰柴改革爬坡的序幕。
        “約法三章”因為付諸實際行動而有了旺盛的生命力和感召力。譚旭光是最先執行者,他撲下身子為員工做的第一件實事,就是償還拖欠員工6個月的工資。與現在銀行圍著濰柴轉的境況不同,當時銀行對濰柴是唯恐避之不及。譚旭光在銀行門口等了行長一整天,費盡口舌終于貸了1000萬元給員工發工資。在后來的改革中,全廠有20多名中層以上領導干部的親友下崗,但沒有一個人說情,更沒有一個人做手腳。

        領導班子用實際行動踐行了“約法三章”,為職工做出表率,因而也得到了干部職工的支持。“約法三章”,重振了領導干部的士氣和職工的信心,成為后來濰柴的立企之本,始終約束、激勵、凝聚著每一個管理者。
        改革,只有觸動深層次問題和矛盾,才能真正實現鳳凰涅槃、浴火重生。“約法三章”之后,譚旭光很快瞄準了內部機制之弊:人浮于事,管理混亂,1個人的活3個人干,3個人的飯5個人吃。就此,濰柴啟動定崗、定編、定員的“三定”改革,人事、用工、分配“三項制度”改革。
        在這場“硬碰硬”的改革中,濰柴直屬單位從53個減少到10個,干部由750人減到219人,在崗職工總數由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”:廟不拆,神就請不走。人員、機構的裁減,不只是身軀的改變,最關鍵的是讓“市場的基因”深入了人心,改變了職工的觀念和思維模式。
        改革,是觀念的大撞擊、利益的大調整,每一步都充滿著矛盾和艱辛。當時的濰柴鑄鍛廠,改革力度最大,裁撤冗員最多。時任廠長徐宏感嘆,每次縮編都筋疲力盡,還要面對人身威脅,是在“扛著鍘刀搞改革”。
        改革再難也要改!“必須切實轉變觀念,不換思想就換人,這一點堅定不移。”于是,抓產品質量、抓售后服務,治浪費腐敗、治辦事拖沓,一廠級領導5分鐘內被“決定”罷免,一滋事干部當天被開除,一年時間,上百人因產品質量問題下課……
        雞蛋從外打破是食物,從內打破則是新生命的開始。經過“約法三章”“三定”改革、“三項制度”改革后的濰柴脫胎換骨,1998年當年實現扭虧為盈。濰柴“活”過來了!
        “迎著矛盾上,立竿見影地撞擊和解決矛盾,這是國企改革獲得成功的關鍵。”譚旭光直言不諱地表示:也沒什么太多新鮮的東西,只是我們敢于走革新之路,敢于一切從領導者自身做起,敢于把每件事情都認認真真的做到位,所以也就成功了。
        只有闖才有新路——“不是我膽大,這是一個擔當和責任的問題。當一個人什么雜念都沒有的時候,就會把個人榮辱安危置之度外,變得無所畏懼,就一定能干出很精彩的結果來。”
        只有接軌市場,企業才能長存。譚旭光作為改革的拓荒者,二十年前就率先帶領濰柴完成了國企市場化改革,成為國企改革的先行者和成功典范之一。
“企業想要做大做強,通過單一產業肯定不行,甚至通過單一市場也會有欠缺。”在濰柴脫困后,譚旭光并沒有抱殘守缺,敏銳地意識到進行體制改革、構筑現代企業制度的重要性。

        體制改革怎么改?“只有闖才有新路。”濰柴提出了“多方位吸納社會資金,打破單一國有資本構成格局,實現投資主體多元化”的企業發展戰略,企業由此拉開了產權改革的序幕。
        2002年,濰柴創造性地實施了“三三制”產權改革,即將占企業資產三分之一的高速機業務剝離出來,成立濰柴動力股份有限公司,并運作在香港上市;占三分之一的中速機業務和職工留在原有集團,形成國內最具競爭力的船舶動力和發電設備生產基地;其余三分之一非主營業務全部推向市場。
        這一改革,在今天看來依然超前。聚焦主業,剝離輔業,輕裝上陣,濰柴大步邁向市場。2002年行業內率先通過混改成立濰柴動力,引入境內外戰略投資者,推行核心人員持股,并于2004年在香港上市,成為我國內燃機行業首家在港上市公司,一步打通國際化道路,并為濰柴走進資本市場完成了鋪墊。這些深刻的體制變革,讓濰柴進入了“起飛”軌道。
        借助資本和市場的力量,濰柴迅速開展產業投資,完善產業鏈,加快實施了一系列戰略擴張舉措。其中對濰柴乃至行業影響最為深遠的就是重組湘火炬。2005年,濰柴10.2338億元并購湘火炬,整合了中國重卡的黃金產業鏈。2007年,濰柴動力吸收合并湘火炬,由H股回歸A股,開創了資本市場上的“濰柴模式”,被譽為中國資本市場全流通背景下最具創新價值的第一并購案例。通過實施產品經營與資本運營“雙輪驅動”,濰柴從一家單一的發動機企業發展為擁有多條整車整機黃金產業鏈、在國內外有重要影響力的汽車及裝備制造集團;通過跨國并購博杜安、法拉帝、凱傲集團及林德液壓的“歐洲三部曲”,以及美國德馬泰克和PSI公司的“北美二重奏”,企業國際化發展邁入新征程。
        濰柴的改革是層次分明、思路清晰的,不是為了改革而改革,而是先圍繞生存再實現發展的改革模式。內部管理改革解決了濰柴“活”下去的問題后,濰柴通過產權改革讓步履蹣跚、負擔沉重的老國企完成了向現代化企業的蛻變。回首20年前的這場改革,仍然讓人感慨不已。
        當時的濰柴,體制落后,背著醫院、學校、幼兒園等負擔,捆綁著10多個與主業不相干的工廠。有人戲稱“除了火葬場沒有,其余全都有”。職工在這個獨立的“小社會”里窩了幾十年,剝離輔業,堪比割肉切膚!改革的力度之大、影響之廣、阻力之多由此可見一斑。
        唯有經歷陣痛,方能破繭成蝶。到2004年,分離改制的10多家工廠全部盈利。時任副廠長的劉祥伍,帶著零部件廠800多職工成立盛瑞傳動,成功研制出國內首款8擋自動變速器,獲國家科技進步一等獎,盛瑞也在新三板上市。
        “20年過來,假設沒有那次剝離,我們就沒有今天。”回顧那次改革,譚旭光深有感觸。2016年,譚旭光應邀到山東某國企介紹經驗,講起這段故事,該企業的高管團隊聽了面面相覷,坦言不敢這樣大力度地改。
        為什么別人不敢改,偏偏譚旭光敢?譚旭光這樣回應:“不是我膽大,這是一個擔當和責任的問題。有的人不愿意去觸碰這個矛盾,我為什么要碰呢?就是要對濰柴負責,對濰柴所有職工負責。當一個人什么雜念都沒有的時候,就會把個人榮辱安危置之度外,變得無所畏懼,就一定能干出很精彩的結果來。”
        改革只有進行時沒有完成時——“每一次改革的深化,都鞏固和拓展了企業的新機制、新理念,讓企業的興奮點更加集中到技術、人才上,集中到堅持不懈打造核心競爭力上。”
        良好的公司治理是基業長青的基本保證。2004年實現香港上市后,濰柴面對的環境變成了世界經濟舞臺。此時的濰柴,把管理變革的重點轉移到引進世界先進管理理念、實行精益管理上來,實現了企業管理的二次變革,走上了內涵式發展的道路。
        20年來,濰柴從未停止對公司治理、集團管控、企業管理等的探索。濰柴動力涵蓋境內外戰略合作伙伴、行業主導客戶和高管團隊的跨地域、多文化股權結構,實現了公司股權結構的國際化和多元化,為經營發展搭建了一個結構合理、基礎牢固的戰略引航和執行監督平臺。在這一平臺上,濰柴的董事會建設日臻完善。
        集團管控水平的高低決定了其核心競爭力和多業務協調能力的高低。作為一家航母級公司,如何克服“船大難調頭”的不利影響?經過多年的經驗沉淀,濰柴理順了總部與各子公司的管理關系,基本架構起以產業為核心,高效率、扁平化的組織結構,在“戰略統一、資源共享、獨立運營”的原則下,全面放開子公司具體事務,全方位落實子公司的權限,維護其作為獨立法人的主體地位,為子公司爭取了市場和社會資源,提升了子公司專業化經營能力。
        略懂管理的人都知道,企業越小越好管,反之,規模越大、部門越多越難管。在濰柴這樣“恐龍級”的大型企業里,如何管得到一個部門、一個人,管得住一臺機器、一個釘子?濰柴探索搭建了跨部門溝通協作的工作平臺,以此破解“大企業病”。
        如何將獨立的個體黏合起來,有效聚集他們的聰明才智?這是企業管理學最核心的問題。濰柴在企業內部建立起適應市場要求的考評激勵機制,每年對干部隊伍中前25%的優秀人員實施晉升獎勵,對后10%的人員進行降級淘汰,徹底根除了“領導能上不能下、員工能進不能出、收入能高不能低”的國企“通病”。嚴格考評之下,一位總裁助理有過降職一年的經歷,集團黨委書記有過被扣發半年工資的“待遇”。同時,以業績、能力、戰略為導向,濰柴建立研發技術、管理專家、工人技師等多個上升通道,為員工搭建起成長平臺,為奮斗者創造了良好的成長空間。
        罰起來“從不手軟”,讓人“肉疼”;獎起來也是“絕不吝嗇”,讓人“眼紅”。嚴格的管理機制,激發起廣大員工干事創業的激情,為濰柴持續發展奠定了堅實基礎。
        全面推行WOS濰柴運營模式,以統一的管理秩序和管理語言,解決全球化經營問題;從組織創新到創新生態圈構建,用5年的時間搭建起國內行業最具競爭力的創新機制;2017年,在新興業務試水股權制改革,激活核心骨干創業激情……
        一路走,一路改;改得堅決,走得更快。改革,貫穿了濰柴20年的發展,也保障了濰柴20年的發展。對此,譚旭光表示:“國企改革只有進行時,沒有完成時。每一次改革的深化,都鞏固和拓展了企業的新機制、新理念,讓企業的興奮點更加集中到技術、人才上,集中到堅持不懈打造核心競爭力上。”
 
 
編輯:何欣澤
濰坊高新區發布綜合整理